Was Diversität Unternehmen bringt
Können Sie sich an „Schöne neue Welt“ von Aldous Huxley erinnern? Die Gesellschaft im Jahr 2540, in der Kriege, Armut und Krankheiten der Vergangenheit angehören? Alle Menschen sind gleich. Der Haken: Es gibt keine Individualität mehr, keine Entscheidungsfreiheit, Kreativität oder Liebe. Dass eine Hauptfigur zu klein geraten ist und sich von den anderen unterscheidet, ist quasi ein Systemfehler.
Szenenwechsel zur Serie „Mad Men“, in eine vergangen geglaubte Welt: In einer Werbeagentur haben ausschließlich weiße Männer das Sagen. Sie haben die gut dotierten Jobs. Homosexuelle Männer wie Sal Romano dürfen nur mitspielen, wenn sie ihre sexuelle Orientierung verbergen. Frauen sind Sekretärinnen. Wenn eine davon, wie Peggy Olsen, sich einen der kreativen Jobs erkämpft, muss sie besser sein als die Männer und klar aufzeigen, dass sie selbst ein besseres Verständnis für Frauen hat, das wiederum neue Kund*innen bringt.
Warum die Szenen? Weil sie zeigen, dass die Gleichförmigkeit eines Teams aus weißen, heterosexuellen, gesunden, jungen, gut ausgebildeten, immer leistungsfähigen und verfügbaren Männern nicht mehr die Normalität in Unternehmen ist – und sie soll es auch gar nicht sein. Unterschiede sind kein Systemfehler wie in der „schönen neuen Welt“, sondern gute Normalität. Und damit sich Unternehmen mit Vielfalt einen Vorsprung verschaffen können, braucht es Management. Ein Überblick über die Benefits von Diversität und wie man sie heben kann.
Vielfältiges Management steigert den Geschäftserfolg
„Diversity ist kein Selbstzweck, sondern eine Ressource. Gerade wenn es um komplexe Problematiken geht, braucht es eine Vielfalt an Perspektiven, um zu mehr Ideen und Lösungen zu kommen. Diversität eröffnet mir also einen Möglichkeitsraum“, bringt es zum Beispiel Manuel Bräuhofer, Geschäftsführer von Diversity Think Tank Consulting, auf den Punkt.
Er orientiert sich an der Definition des Wissenschaftsduos David A. Thomas von der Harvard Business School und Robin J. Ely von der Columbia University's School: Bei Diversity-Management geht es zwar um Antidiskriminierung und mehr Erfolg mittels diverser Teams. Aber nicht nur das: Diversität zu managen bedeutet radikales Lernen, Innovation und organisatorischen Wandel.
Unternehmen werden profitabler. Das European Corporate Governance Institute, kurz ECGI, belegt mit einer mehrjährigen Untersuchung börsenotierter Unternehmen, dass der „Return on Assets“, also mit welchem Erfolg Ressourcen genutzt werden, bei Betrieben mit Diversity-Management höher ist als in solchen ohne. Sie werden darüber hinaus auch am Markt deutlich besser bewertet (siehe Grafiken). „Diversity Matters even more“ stellte auch die Unternehmensberatung McKinsey nach der Analyse von mehr als 1.200 Unternehmen in 23 Ländern fest: „Die Vielfalt der Führungsteams korreliert positiv mit höheren finanziellen Erträgen.“
Der Informationsdienstleister CRIF zeigt mit einer Analyse von 420.000 österreichischen Unternehmen: Jene mit guter ESG-Performance sind um 15 Prozent stabiler und erwirtschaften zwei Drittel des Gesamtumsatzes aller untersuchten Unternehmen. „Vielfalt in Führungsteams ist längst mehr als eine gesellschaftspolitische Frage – sie ist ein strategischer Erfolgsfaktor für Unternehmen“, stellt CRIF-Austria-Geschäftsführerin Anca Eisner-Schwarz fest. Sie sind für Investor*innen, Geschäftspartner*innen und Banken zunehmend relevant.
Wie also starten?
In der Studie „Inclusion Isn’t Just Nice. It’s Necessary“ rät die Unternehmensberatung Boston Consulting Group dazu, bei der Führungsebene anzusetzen. Wenn Führungspositionen divers besetzt sind, hat eine vielfältige Belegschaft das Gefühl dazuzugehören. Das stärkt die Loyalität und Bindung der Mitarbeiter*innen ans Unternehmen. Wenn sich Führungskräfte auf höchster Ebene als sichtbare, authentische Vorbilder zu Diversität bekennen, steigert das auch ihre Motivation, Diskriminierung zu bekämpfen.
Noch mehr kommt es aber auf den Führungsstil und die Unternehmenskultur an: Die berufliche Weiterentwicklung aller Mitarbeiter*innen, Coachings für das Erklimmen der Karriereleiter, Feedback, die Moderation schwieriger Gespräche, das Korrigieren von Fehlverhalten im Team und vieles, vieles mehr – all das sollten die Führungskräfte immer am Radar haben.
Diversity-Management ist ein Innovationsmotor
Nochmals zu den ECGI-Daten: Divers gemanagte Entwicklungsteams liefern doppelt so bedeutende wissenschaftliche Erkenntnisse und sorgen für mehr Fortschritt. Die Innovationskraft steigt: Diese ist bei Unternehmen mit Führungskräften, die auf Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion Wert legen, um 15 Prozent höher, wie eine Studie von EY Österreich zeigt (siehe Grafiken).
Manuel Bräuhofer wundert das nicht: „Bei der Produktentwicklung hilft eine Perspektivenvielfalt. Ich verstehe die Bedürfnisse auf den Märkten besser, treffe weniger Fehlentscheidungen. Ich kann Schwachstellen früher erkennen, bin achtsamer.“
Zoe Seitz, die bei myAbility Unternehmen in Sachen Inklusion berät, unterstreicht das mit einem Beispiel aus ihrem Arbeitsfeld: „Menschen mit Behinderungen sind eine Gruppe, die immer nach dem Plan B suchen muss. Sie sind extrem resilient und gut im Adaptieren.”
Das kann für einen Curb-Cut-Effekt sorgen: Also, dass zwar Menschen mit Mobilitätseinschränkungen das Abschrägen der Trottoirs für mehr Barrierefreiheit gefordert haben, dies aber letztendlich der gesamten Gesellschaft nützt. Dieser Effekt ist kein einmaliger: Auch Siri, Bixby & Co fußen auf sprachgesteuerten Assistenzprogrammen zur Inklusion. Und die Autokorrrektur und das Vervollständigen von Wörtern war ursprünglich ein Hilfsmittel für Menschen mit motorischen Einschränkungen.
Was tun?
„Gehen Sie auf die Mitarbeiter*innen zu und fragen Sie: Was brauchst du, um gut arbeiten zu können?”, rät Zoe Seitz. Es braucht Wissen über Förderungen, häufig müssten in Unternehmen auch Mythen entkräftet werden. Eine Stelle für Menschen mit Behinderungen kann nicht nur von barrierefreien Unternehmen ausgeschrieben werden. Barrierefreiheit ist kein Endzustand, sondern ein Prozess, in dem Schritt für Schritt gemeinsam Lösungen gefunden werden. Menschen mit Behinderungen wirken daran genauso mit wie andere.
Und letztlich gilt wieder: „Von infrastrukturellen oder digitalen Barrierefreiheiten wie einem höhenverstellbaren Schreibtisch, einem ruhigen Arbeitsplatz oder leicht erschließbaren Online-Inhalten und einfach zu bedienender Software profitieren letztlich alle Mitarbeitenden und nicht nur eine Gruppe“, heißt es auf der myAbility-Seite.
Angst vor Diskriminierung schadet einem Unternehmen
Diskriminierungen auszuräumen, bleibt Unternehmen aber nicht erspart. Sie sind nach wie vor Realität in Österreichs Firmen. PwC Österreich, WEconomy und Ketchum stellen in einer gemeinsamen Studie fest, dass ein Viertel Diskriminierungen aufgrund der sexuellen Orientierung oder Geschlechtsidentität in ihrem Betrieb wahrgenommen haben. Fast jede dritte Person der Gen Z glaubt, dass ein Outing als LGBTQ+-Person –also als lesbisch, gay, bisexuell, trans oder queer bzw. inter- oder asexuell – negative Auswirkungen auf die Karriere haben kann.
Wenn sich Personen nicht outen können, kostet das dem Unternehmen was. Ein erheblicher Teil der Energie fließt in die „Zensur“ des eigenen Verhaltens. Das führt zu Überlastungen und vermindert die Produktivität um 20 bis 30 Prozent gegenüber einem aufgeschlossen, diskriminierungsfreien Arbeitsumfeld. Talente, die ihre sexuelle Orientierung verstecken müssen, verlassen Unternehmen doppelt so häufig wie jene, die sich outen können. All das zeigte die Boston Consulting Group in „Why the First Year Matters for LGBTQ+ Employees“ auf.
„In einem Unternehmen, in dem jemand lügen muss – zum Beispiel von der Patrizia und nicht von Patrick als Mensch an seiner Seite erzählt – geht mir ökonomisch etwas durch die Lappen“, schließt Manuel Bräuhofer daraus.
Was kann ein Unternehmen tun?
Sich dem Thema und mangelnder Offenheit bewusst werden. Eine Studie der Michael-Page-Personalvermittlung zeigt auf, dass LGTBQ+ im Diversity Management jedes zweiten Unternehmens in Deutschland eine Rolle spielt. In der Studie drei Jahre zuvor war das erst in jedem dritten der Fall. Und was tun sie? Sie setzen auf einen Wandel der Unternehmenskultur, spannendere Arbeitsatmosphäre, fördern die Zusammenarbeit in Teams. Das wiederum sorgt für mehr Zufriedenheit und engere Bindung der Mitarbeiter*innen. Extern kommt Employer Branding und eine Verbesserung des Images dazu.
Dafür braucht es das Commitment aller im Unternehmen, eine klare Verankerung in der Unternehmensstrategie, sagt Agatha Kalandra, Vorständin bei PwC Österreich: „Ein radikales Umdenken“. Schon in der Stellenausschreibung sollte klar sein, dass es nicht ausschließlich auf fachliche Qualifikationen ankommt, sondern auf soziale Skills fokussiert werden.
Flexible Arbeitszeitmodelle, die vertraglich verankert werden können, neue Führungsformen wie Dual Leadership und Jobsharing oder Talent Management – solche Maßnahmen sollten sich an die gesamte Belegschaft richten, dann entsteht weder Neid, noch muss sich jemand outen oder wird auf eine spezielle Bedürftigkeit festgenagelt.
Damit das nicht Theorie bleibt, sagt Kalandra: „Väter werden von uns in Karenz geschickt.“ Bei PwC gibt es Vorgesetzte, die während ihrer Karenz aufgestiegen sind und trotz Führungsverantwortung in Teilzeit arbeiten. Auch solche Vorbilder müssen sichtbar sein.
Regelungen beinhalten auch Messlatten
Maßnahmen für mehr Chancengerechtigkeit in Unternehmen verlangen auch öffentliche Regularien. Neu ist etwa die Entgelttransparenz-Richtlinie, die Lohnunterschiede zwischen Frauen und Männern minimieren soll (wie genau zeigt der Text „Europa will die Einkommensschere schließen“). Ob säumige Unternehmen mit Sanktionen rechnen müssen, ist mangels nationaler Verankerung der Richtlinie noch offen.
Für die Exklusion von Menschen mit Behinderung gibt es jedenfalls spürbare. In einer mehr als 25-köpfigen Belegschaft muss jeder 25ste Mensch eine amtlich festgestellte Verminderung der Arbeitsleistung von mehr als 50 Prozent haben. Werden solche Pflichtstellen nicht besetzt, müssen Unternehmen je nach Größe für jede fehlende Besetzung zwischen 4.128 und 6.144 Euro Euro Ausgleichstaxe pro Jahr bezahlen. Da kommt einiges zusammen, das man auch im Unternehmen für Diversität und Inklusion investieren könnte: 2024 mussten die Säumigen unter den rund 22.400 einstellungspflichtigen Betrieben laut Berechnung von Bizeps, einer Interessensvertretung für Menschen mit Behinderung, insgesamt fast 177 Millionen Euro bezahlen.
Das Allheilmittel sind Abgaben wie die Taxe allerdings nicht. In einem Whitepaper des myAbility-Wirtschaftsforums ist festgehalten, dass „finanzielle Vorteile durch Abgabeneinsparungen alleine kein nachhaltiger Anreiz für eine inklusive Beschäftigungspolitik sind.“
Was kann man daraus schließen?
Quoten sind ein Anreiz und helfen bei der Zielsetzung. Sie sind also ein Instrument, mit dem Unternehmen den Erfolg ihrer Maßnahmen messen können. Diversitymanagement, das für echte Inklusion sorgt, bedeutet aber mehr: „Dass ich ein Arbeitsumfeld habe, um das Beste aus mir herausholen zu können”, sagt Zoe Seitz. Und zwar für alle Beschäftigten, also auch für jene, deren Erwerbsfähigkeit um weniger als 50 Prozent vermindert ist – „auf diese wird in der Debatte oft vergessen“ – oder jene, deren Behinderung nicht sichtbar ist – „das ist bei sieben von zehn so, also bei vielen.“
Alleine Menschen mit unterschiedlichen Merkmalen zu beschäftigen, reicht also nicht, um Benefits der Diversität zu heben. Manuel Bräuhofer: „Es ist relativ einfach, eine Quotenfrau, einen Migranten, eine Person auf Color und so weiter einzustellen. Wenn ich einen solchen diversen Haufen ungemanagt werken lasse, bringt das aber gar nichts.“ Die große Herausforderung sei es, Unterschiede nicht nur aushalten, sondern sie nutzbar zu machen. Also: „Entsteht aus Reibung ein Konflikt oder lernt man daraus?“
„Zu glauben, dass diverse Teams, die einfacher zu managenden Teams sind, wäre ein Trugschluss. Zehn Zoes finden einfacher zu einer Entscheidung, aber jene von Inklusiven, diversen Teams sind die besseren.“ Es lohnt sich also, Menschen in einer „schönen neuen Welt“ willkommen zu heißen, die ganz anders aussieht als Aldous Huxleys Dystopie.
VIELFÄLTIGE ASPEKTE, DIE MENSCHEN AUSMACHEN
Menschen sind nicht entweder Frau oder Migrantin oder Akademikerin. Je nach Situation und Kontext gewinnt der eine oder andere Aspekt an Bedeutung, für die Person selbst genauso wie das Umfeld. Jemand auf einen festzunageln, macht also wenig Sinn.
Dazu kommt, dass die meisten Aspekte sich im Laufe eines Lebens verändern. Welche Rolle sie für einen Menschen selbst, das Unternehmen und die Gesellschaft spielen, bleibt ebenfalls selten gleich. Dazu kommt: Alle Aspekte wirken nicht unabhängig voneinander. Die Kombination, also wo sie im Netz aufeinandertreffen, ist mehr als die Summe der einzelnen Aspekte.
Ein Beispiel: Einer Frau mit Mobilitätseinschränkung wird eine Führungsrolle nicht allein wegen geschlechtsspezifischer Zuschreibungen, etwa potenzieller Care-Verpflichtungen, weniger zugetraut, sondern zugleich aufgrund behinderungsbezogener Annahmen über eine vermeintlich geringere Leistungsfähigkeit. Frauen mit Behinderung darüber hinaus aber die Fähigkeit abgesprochen, Kinder zu gebären und eigenständig zu versorgen. Es ist also kein 1 plus 1, sondern zu den zwei Vorurteilen kommt ein drittes dazu.
Ein Unternehmen mit erfolgreichem Diversity-Management hätte möglicherweise einen barrierefrei zugänglichen Betriebskindergarten, wovon alle Eltern, die mit Kinderwägen kommen, profitieren. Flexiblere und tendenziell kürzere Arbeitszeiten gehen nicht nur mit einer besseren Work-Life-Balance einher, sondern häufig auch mit mehr Produktivität in der kompakten Arbeitskraft. Und die Sitzgelegenheiten im Besprechungsraum sind nicht nur für Menschen, die langes Stehen belastet, angenehm, auch jungen Mitarbeiter*innen fallen Kommunikation und Denken in angenehmer Atmosphäre zuweilen leichter.
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Martina Madner