Stabilität ist in Zeiten wie diesen fast ein Fremdwort geworden – die Auseinandersetzungen in Politik und Gesellschaft nehmen an Schärfe zu. Und das hat massive Auswirkungen auf Organisationen und ihren Erfolg. Roswitha M. Reisinger spricht mit Lothar Wenzl, Geschäftsführer von Trainconsulting, darüber, wie sich Organisationen in diesen volatilen Zeiten behaupten können, und wie es gelingt, „schöne“ Organisationen zu bauen.

Schöne Organisationen, schöne Meetings oder schöne Codes – das erzeugt ein sehr positives Gefühl. Aber was bedeutet es?

Was ist schön für dich? Dies auszudrücken, bringt uns auf den richtigen Weg. Sprache transportiert nicht nur eine Realität, sondern schafft eine neue Wirklichkeit. Und Schönheit ist in jedem Detail möglich: Wie ich einen Raum gestalte, wie ich meine Produkte designe, wie ich mit Menschen umgehe, wie ich lebe, wie ich mich dieser Welt zur Verfügung stelle. Achte ich auf mich, achte ich auf andere, bin ich wertschätzend? Das sind alles Teile von Schönheit.

Was ist das Gegenteil einer schönen Organisation?

Eine Organisation, wo Menschen nicht gern arbeiten, wo sie nicht für voll genommen werden, wo sie ihr Potenzial nicht entfalten können. Eine Organisation, in der das Denken an den Organisations-, Gebäude- oder Produktgrenzen endet und deren Überleben deshalb gefährdet ist. Wenn ein lebendes System nach einem möglichst schönen, nach dem bestmöglichen Überleben strebt, wenn Menschen zur besten Version ihrer selbst werden – das ist für mich das Ziel des Lebens. Das gilt auch für Organisationen und inkludiert das Streben für gesellschaftliche Verantwortung.

Wo sind die stärksten Stellschrauben für schöne, verantwortungsvolle Organisationen? Was hat die größte Hebelwirkung?

Nicht die ökologischen Faktoren, sondern etwas, das darunter liegt: die soziale Begegnung. Um uns selbst zu begegnen, müssen wir uns mit uns in der Natur beschäftigen, uns im Team wirklich begegnen, die Leute spüren, ernst nehmen, mit ihnen gemeinsam etwas machen wollen. Das würde ganz viele Konflikte und Themen lösen.

Beauty only comes at
the Edge of Failing.
Nikolaus Harnoncourt

Die Keimzelle dafür ist der Dialog unter zwei Menschen. Und zwar nachhaltig und den ganzen Tag: die Begegnung in der U-Bahn, mit dem Team, mit meinem Chef, mit den Kund*innen usw. Da können wir alle am meisten bewegen. Der große Vorteil ist – das haben wir alle selbst in der Hand.

Sind schöne Organisationen und wirtschaftlicher Erfolg ein Widerspruch? Es klingt ein bisschen so, sonst wären doch schon alle Organisationen schön.

Ganz viele Organisationen sind wirtschaftlich nicht nachhaltig erfolgreich, sondern ringen ums Überleben. Da haben wir im letzten Jahr ja einige Beispiele erlebt. Nachhaltig wirtschaftlicher Erfolg ist nicht, den Profit auf Kosten alles anderen zu boosten und möglichst schnell reich oder groß zu werden.

Wenn das so ist, wird alles andere brüchig, weil kaum jemand unter Überlebensstress über seine gesellschaftliche Verantwortung nachdenken kann. Das ist wie sich selber vernachlässigen, ungesund zu essen oder krank zu arbeiten. Wenn ich mir nichts Gutes tue, dann werde ich auch für mein Umfeld nichts Gutes tun können.

Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bedeutet also, auf eine ausgewogene Bilanz zwischen Geben und Nehmen zu achten?

Selbstverständlich. Das ist wie in einer Beziehung: Nur wenn der Austausch zwischen zwei Menschen auf Augenhöhe stattfindet, langfristig nachhaltig im Ausgleich ist, bleibt die Beziehung gesund. Das Gleiche gilt für Organisationen – innerhalb wie im Austausch mit ihren Umwelten.
Vieles regelt der Markt. Wenn ich meine Mitarbeiter*innen schlecht behandle, wird sich irgendwann niemand mehr bewerben. Der Markt ist aber nicht alles, und daher braucht es auch Regulierung,  die zumindest europaweit gilt.

Weltweit erleben wir gerade das Gegenteil von Augenhöhe: Da erpresst der Stärkere, da zählt der eigene Vorteil, es geht um Abschottung und Polarisierung. Wie können wir wieder in einen Diskurs kommen?

Was in der Welt, in weiten Teilen der Gesellschaft und den meisten Organisationen fehlt, sind große Zukunftsentwürfe. Es geht darum, Bilder einer schönen, idealen, guten, besseren Zukunft zu entwerfen, die wir dann gemeinschaftlich verfolgen können. Solange das fehlt, haben wir wenig Chance auf Entwicklung, auch in Europa.

Zudem krankt es an den zugrunde liegenden Strukturen: Solange sich Europa nicht vom Einstimmigkeitsprinzip verabschiedet, werden wir nicht weiterkommen. Das ist die ganz einfache Organisationslehre: Dass sich 100 Prozent aller Menschen einig sind, wird nie möglich sein. Das Einstimmigkeitsprinzip verhindert, dass wir einig werden können. Fix ist: Wir brauchen große Entwürfe, und wir brauchen gleichzeitig Strukturen, die das ermöglichen, was wir wollen.

In einer guten Demokratie gibt es Mehrheiten, die ich suchen und finden muss.
Da muss ich überzeugen, versuchen, die andere Seite möglichst gut zu verstehen und aus dem heraus gemeinsame Entwürfe zu bauen, wie wir gut in die Zukunft kommen.

Eine Wunde, die in den letzten Jahren aufgerissen wurde, ist, dass man mit manchen Menschen gar nicht mehr reden kann. Sie beharren auf Standpunkten, sind keinen Argumenten zugänglich und können Themen aber auch nicht abschließen. Wie können wir wieder ins Gespräch kommen?

Das ist eine große Herausforderung für uns alle. Seit ich mit mehr Liebe hinschaue, gelingt es mir persönlich besser.

Liebe ist für viele ein zu großes Wort an dieser Stelle. Aber man kann zumindest mit Respekt hinschauen – auf das, wofür diese Menschen stehen, was sie antreibt, welche Emotionen dahinter liegen. So kann Mitgefühl entstehen.

Damit wir uns aber selbst nicht verlieren, müssen wir für uns auch Grenzen setzen und entscheiden, mit wem wir uns umgeben und mit wem wir reden.

Ein Spruch, der mich leitet ist:
We will become the tribe we surround
ourself with.

Für mich bedeutet das: Ich nehme alle Meinungen ernst, aber ich folge nicht jeder. Ich gehe auch nicht in jedes Gespräch, sonst zieht es mir den Boden unter den Füßen weg. Das gilt für Leader und Gestalter*innen in Organisationen noch viel mehr. Wenn sie auf jeden Zuflüsterer, jede Zuflüsterin hören würden, hätten sie überhaupt keine Chance. Diese Grenzen zu setzen, ist für Autoritäten aller Art enorm wichtig.

Wieso ist es gerade für Autoritäten wichtig, diese Grenzen zu setzen?

Weil man völlig unterschätzt, wie schnell man Teil einer Echokammer wird. Und dann gehst du in der Komplexität unter, weil du nicht mehr weißt und nicht mehr spürst, wem du vertrauen kannst oder welche Perspektive jetzt tatsächlich mehr Sinn macht. Wir verlieren uns in Meinungen und Emotionen.

Dann bist du als Manager*in nicht mehr entscheidungsfähig?

Manager*innen müssen ihre Emotionen wahrnehmen und gestalten können, um hilfreich zu sein. Jede*r Top-Manager*in hat meinen vollen Respekt, wenn er/sie das Unternehmen unter extremem Risiko führt, die Widersprüche da draußen managt, Verantwortung für Tausende von Menschen trägt.  Gleichzeitig ist es wichtig, Kritik zu üben und Kritik zu hören. Pauschalisierungen wie „Politiker*innen sind korrupt“, „die Unternehmen schauen nur auf ihren eigenen Vorteil“ helfen uns dabei nicht. Wenn ich pauschaliere, muss und kann ich nichts mehr tun. Das ein Freibrief für alle, die in die bequeme Opferrolle schlüpfen wollen.

Wie können Organisationen in dieser volatilen Welt erfolgreich sein?

Es geht darum herauszufinden, was in meinem Ökosystem, in meiner Welt los ist und was wir tun können.

Aber auch Organisationen und Institutionen, egal wie groß oder klein sie sind, brauchen schöne Zukunftsentwürfe, die gemeinschaftlich gedacht, und zwar aus dem Ökosystem hereingedacht werden: vom größtmöglichen Bild aus zu denken – von außen nach innen: von Kund*innen, Märkten, Mitarbeitenden bis zum Innersten der Organisation. Und dann clevere, kluge Partizipationsprozesse bauen, in denen die richtigen Repräsentant*innen in unterschiedlichen Formen zusammenkommen und die Vision entwickeln.

Wie sollen Entscheidungen getroffen werden?

Natürlich muss klar sein, wer was entscheidet und wie die Entscheidungsstruktur aussieht. Und die Entscheidung wird sicher nicht einstimmig getroffen.

Je mehr ich selber gestalte, desto
weniger werde ich gestaltet.
Lothar Wenzl, Trainconsulting

Wenn der Weg und die Entscheidungsstrukturen klar sind, dann habe ich schon ganz viel Widerstand aus dem System draußen, weil sich die Menschen ernst genommen fühlen und wissen, wie und wer entscheidet. Das klingt jetzt einfach und ist natürlich in der Praxis nicht ganz so trivial.

Nochmal zurück zur Weltpolitik: Wie wird es weitergehen?

Meine Analysen sind von einem grundsätzlichen Vertrauen und einer grundsätzlichen Zuversicht getragen, aber auch gespeist mit Erkenntnissen der Forschung am kollektiven Bewusstsein. Die Entwicklung, die wir im Moment sehen, ist eine Gegenbewegung zur extremen Unzufriedenheit, zur extremen Polarisierung in der Welt, die dafür sorgen soll – und zwar nicht bewusst, sondern das kollektive Unbewusste sorgt dafür –, dass wir schneller durch diese Krise kommen. Je schneller die Konflikte aufbrechen, desto schneller können wir sie lösen. Die Gefahr dabei ist, wie in jeder Dekadenzphase, dass sie mit Kollateralschäden – das geht bis zu Kriegen – endet. Das haben wir in der Geschichte der Menschheit schon oft erlebt. Wir können nur hoffen und alles dafür tun, dass das nicht passiert, dass die Gesellschaft das über Wahlen reguliert. Aber da müssen wir durch.   

Welche Verantwortung haben Unternehmen in einer so rüpelhaften Zeit?

Ich erlebe, dass Unternehmenslenker*innen öffentlich darauf hinweisen, dass so ein Verhalten nicht in Ordnung ist und zeigen, dass sie es anders machen. Natürlich gibt es auch andere, die mitspielen, die sich in vorauseilendem Gehorsam vor den Machthabern auf die Knie werfen. Aber es gibt doch genügend andere, die das nicht tun. Das Wichtige ist, jetzt Stellung zu beziehen. Auch auf die Gefahr hin, möglicherweise das eine oder andere Prozent beim Gewinn zu verlieren. Haltung hat immer auch einen Preis, aber vor allem einen Wert. Jetzt zeigt sich, wer Haltung besitzt, wer für eine bessere Welt arbeitet und wer nicht.

Und das können wir alle auch individuell tun: Jede Begegnung kann die Welt verändern. Ich kann jemanden in der U-Bahn anlächeln und mein Tag wird dadurch wesentlich besser. Das ist ein sehr banales Beispiel, das aber gar nicht so banal ist.

Ich habe kürzlich eine Werbung gesehen: Ein Mann und sein Sohn sitzen nebeneinander auf einer Bank und schauen einem Basketballspiel zu. Der Bursch druckst herum, er will etwas sagen, und endlich schafft er es und sagt zum Vater: „Was wäre, wenn ich eigentlich ein Mädchen wäre?“ Der Vater denkt nach und antwortet dann: Dann wäre ich der stolzeste Vater einer Tochter. Das ist in Zeiten wie diesen, wo das Thema LGBT sehr stark unter Druck geraten ist, ein starkes Statement. Ist es das, was Unternehmen tun sollen?
Absolut. Das ist ein super Beispiel, um Haltung zu beziehen. Auch in der Wiener U-Bahn gibt es immer wieder ähnliche Statements wie „Kein Platz für Rassismus“. Da zieh ich den Hut, das ist Haltung.

Veränderungen lösen oft große Ängste und Abwehr aus. Wie kommen Menschen gut durch diese Phasen?

Das gelingt, wenn Menschen Zuversicht entwickeln. Wir sehen es als unseren Job, Menschen und Organisationen so zu unterstützen, dass Veränderung gelingen kann. Wir haben nirgendwo gelernt, an unserer Kommunikation und unseren Haltungen zu arbeiten. Weder in der Schule, noch an den meisten Unis. Wir haben die Zugänge, wie Veränderungen gelingen können. Das treibt mich an. Die Basis dafür ist ein großes Vertrauen zu Menschen und zur Selbstwirksamkeit von Menschen. Meine Grundhaltung ist geprägt vom Glauben an die Liebe und die Entwicklungsfähigkeit lebender Systeme

Die Liebe ist üblicherweise nicht im Business, sondern im Privaten verortet. Wie geht das zusammen?

Die Liebe ist die größte Kraft, die uns hilft, alles in der Welt zu verstehen und damit umgehen zu können. Liebe heißt, mit der größtmöglichen Schönheit, mit der größtmöglichen Hässlichkeit, mit den größtmöglichen Problemen, aber eben auch mit den Erfolgen umgehen zu lernen und Sinn drin zu finden. Ich glaube daran, dass alles, was in unserem Leben geschieht, dass alles was wir tun, Sinn hat. Dies ist letztlich wohl auch der Gegenentwurf zur herrschenden „Meaning Crisis“. Sinn können wir finden, dies ist ein aktiver Prozess. Das heißt letztlich, mit der Komplexität in dieser Welt umgehen zu lernen. Wir alle können Gestalter*innen sein. Und das müssen wir auch sein – für uns selbst, für die Welt und natürlich für Organisationen.

Wie kann ich meine Ängste so in den Griff bekommen, dass sie mich nicht blockieren?

Es beginnt damit, zuerst die eigenen Traumata oder Trigger zu erkennen und mit ihnen zu arbeiten. Denn sie halten uns in der Entwicklung zurück. Das gilt nicht nur für Menschen, sondern auch für Organisationen. Wenn wir es nicht schaffen, einen Rahmen zu bauen, in dem möglichst gut kooperiert werden kann, dann bremst dies das innere Wachstum des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft. Organisationen aller Art sind die Vorreiterinnen für gesellschaftlichen Wandel, weil viele Menschen organisiert sind. Organisationen sind große Hebel, wenn es darum geht, gesellschaftliche Relevanz zu erreichen und gesellschaftliche Verantwortung zu tragen.

Was empfiehlst du Unternehmen, die weiter nachhaltig agieren wollen, damit sie im Wettbewerb bestehen können?

Es braucht das große Bild der Zukunft, die Strategie dorthin und den damit einhergehenden Veränderungsprozess. Wichtig ist, auch bei Veränderungen dranzubleiben. Dabei geht es vor allem um das Management von Widersprüchen und darum, die eigenen Überzeugungen, die Glaubenssätze, die Prinzipien und grundlegenden Werte immer wieder zu hinterfragen: Was hat Wert für uns, für die Außenwelt, die Märkte, die Kund*innen – und was nicht?

Dann werde ich Kompromisse machen müssen: Vielleicht können wir doch kein Nachhaltigkeitsfeature in unsere Produkte einbauen, weil wir dann nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Oder ich muss doch in Asien produzieren, weil es sich sonst mit meinem Business-Modell nicht mehr ausgeht.
Das sind die realen Probleme und Herausforderungen, die Manager*innen heute zu lösen haben. Das ist nicht 0 oder 1 und auch nicht schwarz oder weiß. Das Schöne ist die Auseinandersetzung damit – und dieses Ringen auch transparent zu machen.

Das darf sein! Deswegen ist diese Organisation nicht hässlich oder gar verwerflich, sondern solche Entscheidungen sind notwendig, um das Überleben zu sichern.

Wie entkommt man der Falle des Entweder-oder?

Da möchte ich mit einer Geschichte antworten: Der Vater geht mit seinem Kind einkaufen, der Bub will nach links gehen und ein Eis holen, der Papa will nach Hause, denn er hat noch was zu tun. Das ist ein Konflikt. Jetzt könnte einer versuchen, den anderen zu überzeugen. Aber die beste Frage ist: Was tun wir jetzt? Was brauchen wir jetzt? Vielleicht zuerst ein Eis holen und dann heimgehen oder Verständnis schaffen für eine der beiden Seiten. Alles ist besser, als in die Entweder-oder-Falle zu tappen.

Auf Organisationsebene kann man möglicherweise mit Kund*innen reden und sie fragen, wie sie zu einer zehnprozentigen Preiserhöhung stehen würden. Oder man redet mit den Lieferanten. Es gibt immer Möglichkeiten, aber letztlich braucht es eine Entscheidung, bei der das Wir und nicht das Du oder Ich im Fokus stehen. Es sind ständig Kompromisse zu finden.

Bei Wertekonflikten etwa ist es wichtig, sie offensiv auf den Tisch zu legen – in geeigneter Runde natürlich. Zum Beispiel: „Wir haben ein echtes Problem. Wir haben unsere Nachhaltigkeitsstrategie und die hält momentan nicht, weil sie so viel kostet, dass wir unsere Preise nicht mehr halten können.“ Dann geht es darum, die Dinge auf Augenhöhe zu besprechen.

Du hast einen sehr positiven Zugang zur Welt und zum Unternehmertum. Was kannst du anderen mitgeben?

Da gibt es ein paar Sätze, die mich leiten, nach denen ich, so gut es geht, jeden Tag lebe:

Je mehr ich selber gestalte, desto weniger werde ich gestaltet.

Je mehr ich mir meiner Emotionen, meiner Muster bewusst bin, desto mehr Möglichkeiten habe ich, meine Emotionen, meine Gedanken und mein Handeln zu gestalten.

Je intensiver ich lerne, desto glücklicher werde ich leben. Ich mache Weiterbildungen und lasse mich begleiten. Niemand kann ohne Außensicht, ohne Unterstützung, ohne Lehrer*innen wachsen.

Fange immer bei dir selbst an: Das ist ein persönliches Credo, von dem ich zutiefst überzeugt bin und das ich auch in meiner eigenen Bewusstseinsentwicklung erlebt habe: Du kannst nichts von anderen verlangen, was du nicht selbst lebst. Das gilt vor allem auch für Berater*innen, die sowieso in Gefahr sind, sich super gescheit drüber zu stellen und keine Verantwortung übernehmen zu wollen. Das gilt für uns, glaub ich nicht, aber die Gefahr besteht. Wenn ich über Vertrauen rede, muss ich auch mir und anderen vertrauen können. Wenn ich nicht bei mir anfange, werde ich das nicht ausstrahlen können und andere Menschen auf dieser Reise mitnehmen.

Du kannst nichts von anderen
verlangen,
was du nicht selbst lebst.
Lothar Wenzl, Trainconsulting