1. Checken Sie Ihr Organisations-Design!

Unterstützen Ihre Strukturen und Prozesse (= Formen) Ihre Zukunftsvision? Oder werden das erwünschte Verhalten, die Werte oder Prinzipien behindert? Dieses Template unterstützt Sie dabei, Ihr Organisationsdesign zu überprüfen. Seien Sie mutig im Überarbeiten, Weglassen oder Neu-Designen. Typische Formen sind: alle Meetings, Verkaufsprozess, Marke, Räume, Organisationscharts, Einkaufsregeln, IT-Systeme, Produktionsprozesse, Produktbeschreibungen, Strategieprozess, …

Alternativtext Tabellengrafik:

Form: a) Welchen maßgeblichen Einfluss hat die Form auf die Arbeit, Vision und Prinzipien? b) Auf einer Skala von 0 (dysfunktional) bis 100 (funktional) – beschreiben Sie, was besonders funktional / dysfunktional ist; c) Ideen: Was würde mehr Funktionalität bringen? Was würde einen positiven Shift bewirken?

Beispiel 1: Management-Jour fixe; a) bereichsübergreifend arbeiten, starke Entscheidungen treffen, teamgerecht kommunizieren; b) 40 – Wir informieren uns nur, statt gemeinsam Spannungen zu bearbeiten und Entscheidungen zu treffen. Wir sind wenig im Dialog. Der Informationsfluss ist aber gut. c) Wir brauchen mehr Zeit am Stück, eine Agenda und immer eine*n, der/die moderiert. Wir sollten Energie und Erfolge sowie Fehler und Scheitern als Fixpunkt in die Agenda aufnehmen.

Beispiel 2: Verkaufsprozess; a) kundennahe Entscheidungen treffen können, gute Kundenbeziehungen aufbauen; b) 60  – Wir schaffen gute Beziehungen und Nähe zu Kund*innen. Aber: Wir brauchen zu lange für Entscheidungen, zu viele Genehmigungsschleifen sind nötig, Prinzipien sind unklar.; c) Genehmigungen so weit wie möglich zum*r Kundenbetreuer*in verlagern, Reklamationspouvoir ganz zum*r Betreuer*in geben, …

2. Prinzipien für Change – Orientierung statt Regelwerk

AUSGANGSLAGE

• Die bisherige Strategie, Geschäftsmodelle oder Prozesse greifen nicht mehr – das Umfeld hat sich verändert.
• Es fehlt ein kraftvolles Organisationsdesign – z. B. in wachsenden Start-ups oder nach Umstrukturierungen.
• Bestehende Tools und Prozesse unterstützen nicht das gewünschte Verhalten in Richtung Vision und Strategie.

METHODIK

Eine gemeinsame Change-Vision entwickeln: Wo wollen wir hin?

Aus dieser Vision Prinzipien ableiten und im Führungskreis vereinbaren.

Diese Prinzipien bei der Gestaltung von zentralen Tools und Prozessen nutzen (Beispiele):

• Wie muss unser Budgetprozess aussehen, um strategisch wirksam zu sein?
• Wie gestalten wir Mitarbeiter*innengespräche so, dass sie z. B. Wendigkeit, Transparenz und Kund*innenorientierung fördern?

WIRKUNG: Was Prinzipien in Organisationen bewirken

Organisationsprinzipien wirken wie ein innerer Kompass:

• Sie ermöglichen Kohärenz zwischen Struktur, Verhalten und Strategie.
• Sie schaffen Gestaltungsfreiraum – klare Orientierung statt starrer Regeln.
• Sie erleichtern Entscheidungen im Tagesgeschäft und machen Führungsarbeit anschlussfähig.
• Sie fördern Selbstorganisation, weil klar ist, worauf es ankommt.

Change-Prinzipien unterstützen zusätzlich den Veränderungsprozess selbst. Einige bewährte Prinzipien:

• Wir verbessern nicht das Gestern – wir gestalten das Morgen.
• Der Weg soll die Zukunft vorwegnehmen. (präfiguratives Arbeiten)
• Menschen lieben und setzen engagiert um, was sie mitgestaltet haben. Nicht jede*r entscheidet, aber alle können beitragen.
• Die, die die Arbeit machen, wissen am meisten. Also: Diese frühzeitig, breit und ernsthaft einbinden.

3. Outside-In-Denke mit Design Thinking

TYPISCHE AUSGANGSLAGEN:

• Die Organisation verliert Relevanz am Markt
• Kund*innen-Feedback bleibt unbeachtet
• Neue Geschäftsmodelle finden keinen „Andockpunkt“ zu Kund*innen

NUTZEN DES TOOLS:
Märkte, Nutzer*innen und deren Bedürfnisse besser verstehen – und daraus echte Innovation entwickeln.

METHODEN & PHASEN

1. Exploration – Verstehen, was zählt

Ausgangspunkt ist eine konkrete Fragestellung, z. B.: „Wie passen wir unser Geschäftsmodell an die Bedürfnisse des Marktes an?“
In dieser Phase geht es darum, echte Kund*inneneinblicke zu gewinnen, z. B. durch kontextuelle Interviews, Shadowing, Customer Journey Mapping, Personas & Empathy Maps, User Diaries, Service Safari etc.

2. Kreation – Lösungen entwickeln

Aus der Exploration entstehen neue Fragen, z. B.: „Wie kreieren wir Wert auf Basis der Insights der Exploration?“
Jetzt werden mit Methoden wie paradoxen Interventionen (z. B. „Was würde unser Nightmare-Competitor tun?“) oder Analogiearbeit (z. B. „Wie würde McDonald’s das Problem lösen?“) neue Ideen bis hin zu Prototypen entwickelt.

WIRKUNG

Design Thinking ist mehr als ein Kreativprozess – es verändert die Organisation:

• Perspektivenwechsel wird zum Kulturprinzip
• Crossfunktionale Teams denken entlang der Wertschöpfungskette
• Kund*innenzentrierung wird zur gemeinsamen Aufgabe
• Es entstehen neue Geschäftsmodelle und konkrete Serviceverbesserungen

Harald Lederer, Susanne Achleitner