Wir leben nicht in einer Zeit einzelner Krisen, sondern erleben einen tiefgreifenden Wandel unserer Wirtschaft und Gesellschaft. Klimawandel, Künstliche Intelligenz, geopolitische Verschiebungen, Ressourcenknappheit und der Verlust von Vertrauen sind keine voneinander unabhängigen Herausforderungen. Sie sind Ausdruck einer umfassenden Transformation. Ähnlich argumentiert einer der bekanntesten Kognitionswissenschaftler und Psychologe John Vervaeke, der an der University of Toronto zu Themen wie Bewusstsein und Weisheit forscht und lehrt, in seiner interdisziplinären Analyse „Awakening from the Meaning Crisis“. Darin verbindet er Erkenntnisse aus der Kognitionswissenschaft, der Psychologie und der Philosophie zu einer meistbeachteten Diagnose der gegenwärtigen Sinnkrise. Eine seiner wichtigsten Thesen lautet, dass wir nicht zu wenige Informationen zur Verfügung haben – zum Beispiel zu nachhaltigem Wirtschaften – sondern Schwierigkeiten haben zu erkennen, was davon wirklich relevant ist. 

Führungskräfte versuchen häufig immer noch, die Welt mit einem Führungsverständnis zu bewältigen, das für eine andere Zeit entwickelt wurde.

Die eigentliche Herausforderung ist deshalb, Führung entsprechend der neuen Entwicklungen in Wirtschaft und Gesellschaft zu transformieren (siehe Grafik „Neues Bewusstsein für gestaltende Führung“) – aus drei Gründen:

1. Unsere größte Krise ist eine Vorstellungskrise

Die Zukunft scheitert nicht an fehlendem Wissen. Sondern an fehlender Vorstellungskraft. Wir verfügen heute über mehr Wissen als je zuvor. Dennoch scheitern wir immer wieder daran, Zukunft rechtzeitig zu erkennen. Wer hätte sich vor wenigen Jahren vorstellen können, dass Russland kein Gas mehr nach Europa liefern würde? Dass eine ganze Volkswirtschaft ihre Energieversorgung innerhalb kürzester Zeit neu organisieren muss? Oder dass Künstliche Intelligenz innerhalb weniger Jahre ganze Berufsbilder infrage stellt?

Viele dieser Entwicklungen waren vorhersehbar. Aber sie waren für die meisten nicht vorstellbar. Als perfektes Beispiel dient hier der Club of Rome-Bericht aus dem Jahr 1972 „Die Grenzen des Wachstums“. Er hatte damals schon untersucht, wie sich globale Entwicklungen wechselseitig beeinflussen. Die Kernaussage lautet sinngemäß: Unbegrenztes Wachstum ist auf einem Planeten mit begrenzten Ressourcen nicht dauerhaft möglich. Wenn Wachstum unbegrenzt weitergeht, werden wirtschaftliche und ökologische Grenzen bald erreicht sein.

Trotz all dieser Informationen und Fakten wurden Schlüsse daraus sehr spät gezogen – und bis heute nicht die relevanten. Vorstellungskraft ist die Fähigkeit, Wirklichkeiten gedanklich zu erkunden und darauf konsequent Verhalten auszurichten und Veränderungen einzuleiten.

Wir Menschen tun uns offenbar schwer damit. Beispielsweise eine klare Vorstellung davon zu haben, wie unser Leben oder unsere Unternehmen in fünf Jahren aussehen sollen. Noch schwieriger wird es, wenn wir uns eine klimaneutrale Wirtschaft oder neue Formen von Wohlstand vorstellen sollen. Was wir uns nicht vorstellen können – oder wollen –, können wir nicht gestalten. Oder, wie Walt Disney sagte: "If you can dream it, you can do it."

Genau darin liegt die eigentliche Führungskrise. Führung bedeutet Zukunft vorwegzunehmen, bevor sie Realität wird. Wer sich alternative Zukünfte nicht vorstellen kann, wird immer versuchen, auf das, was er schon kennt, zurückzugreifen.

Transformation beginnt daher auch mit der Veränderung des eigenen Bewusstseins. Führungskräfte brauchen die Offenheit, Widersprüche auszuhalten und ihre eigenen Annahmen immer wieder zu hinterfragen. Sie dürfen heute lernen zu vertrauen – sich selbst, anderen, den Prozessen, die sie gestalten. Oder anders gesagt: Führungskräfte brauchen die Fähigkeit, Raum zu halten – für sich und für andere. Damit schaffen sie Strukturen, die das Verhalten, Denken und Fühlen der Menschen, für die sie Verantwortung tragen, unterstützen und ihnen Sicherheit und Sinn geben (siehe auch die Grafik „Führungsmodell“).

2. Transformation gelingt nicht mit Werkzeugen des Krisenmanagements

Krisenmanagement verfolgt das Ziel, möglichst schnell zur alten Normalität zurückzukehren. Transformation beginnt mit der Erkenntnis, dass es diese alte Normalität nicht mehr geben wird.

Dennoch versuchen viele Organisationen, Transformation mit den Methoden des Krisenmanagements zu bewältigen. Sie reagieren auf äußeren Druck, digitalisieren Prozesse, automatisieren Abläufe, implementieren Künstliche Intelligenz im Unternehmen oder bauen Stellen ab. Transformation bedeutet jedoch mehr, als  dieselbe Organisation effizienter zu machen. Transformation bedeutet, anders zu fühlen, anders zu denken, anders zu entscheiden und in neuer Qualität zusammenzuarbeiten. Transformation braucht einen zweiten Modus: den Entwicklungsmodus.

Aus unserer Erfahrung fühlt sich dieser Entwicklungsmodus zunächst alles andere als leicht an. Es ist, als würde man einen Teppich anheben und sehen, was sich über Jahre hinweg darunter angesammelt hat. Die Herausforderungen wirken überwältigend. Wer diese Unsicherheit aushält, sich Unterstützung holt, findet jedoch Schritt für Schritt einen Weg. Die Komplexität bleibt, wird aber bearbeitbar.

Trotz Unsicherheit weiterzugehen, bedeutet Resilienz. Dieser Muskel braucht Training – bei Menschen ebenso wie in Organisationen. Eine wichtige Grundlage dafür ist das „Growth Mindset“. Die renommierte US-amerikanische Psychologin und Mindset-Forscherin Carol S. Dweck beschreibt damit in ihrem einflussreichen Sachbuch „Mindset: The New Psychology of Success“ die Überzeugung, dass Fähigkeiten nicht unveränderlich feststehen, sondern durch Lernen, geeignete Strategien und den konstruktiven Umgang mit Rückschlägen weiterentwickelt werden können (siehe Infobox).

3. Die eigentliche Krise ist eine Vertrauens- und Führungskrise

Die Zukunft wird nicht durch Technologie oder Fachexpertise entschieden, sondern durch Vertrauen. Neben den technologischen, ökologischen und geopolitischen Veränderungen erleben wir eine tiefgreifende Vertrauenskrise. Künstliche Intelligenz wird diese Entwicklung weiter verstärken. Wenn Bilder, Videos und Texte jederzeit täuschend echt erzeugt oder manipuliert werden können, wird Vertrauen zu einer der wertvollsten Ressourcen unserer Zeit.

Für diese Herausforderungen brauchen wir folgendes Verständnis von Führung (siehe Grafik „Aufgaben und Tugenden von Führung“). Die Aufgaben sind, sich selbst zu entwickeln und das eigene Wachstum mittels „Growth Mindset“ zu fördern sowie qualitätsvolle, menschliche Beziehungen zu gestalten und Komplexität zu meistern, um damit die Organisation in die Zukunft steuern zu können. Die wichtigsten Tugenden dafür sind Sinn zu schaffen, Vertrauen und Verantwortung zu aktivieren.

Vertrauen entsteht, wenn sich Menschen wirklich begegnen – im Zuhören, im Dialog und in der Bereitschaft, sich verletzlich zu zeigen. Gerade bei komplexen Herausforderungen brauchen Menschen einen Ort, an dem sie denken, zweifeln und unfertige Ideen aussprechen dürfen. Vertrauen wächst dort, wo Menschen authentisch handeln und das tun, was sie sagen – Integrität nennen wir das.

Beziehungen und Vertrauen sind keine weichen Faktoren, sondern der Produktivitätsfaktor schlechthin. Sie schaffen den Raum für Agency  – der Fähigkeit, aus eigener Kraft Verantwortung für das Ganze zu übernehmen.

Vertrauen ist also kein Zufallsprodukt. Es ist eine Führungsaufgabe. In tragfähige Beziehungen zu investieren, ist kein Luxus für gute Zeiten, sondern eine Voraussetzung dafür, in schwierigen Zeiten gemeinsam handlungsfähig zu bleiben.

Transformation beginnt im Bewusstsein

Führung wurde lange mit Kontrolle, Sicherheit und Antworten verbunden. Doch in einer Welt, die von Unsicherheit, Komplexität und permanenter Veränderung geprägt ist, trägt dieses Führungsbild nicht mehr.

Nicht Perfektion schafft Vertrauen, sondern Authentizität und die Fähigkeit, den sozialen Raum zu halten und gleichzeitig adaptiv und gestaltend zu bleiben. Die Herausforderungen unserer Zeit lassen sich nicht in Silos lösen. Sie verlangen Teams, die lernen, Orientierung zu entwickeln und Verantwortung gemeinsam zu tragen.

Genau hier liegt heute die größte Lücke. Wir erleben erstaunlich selten, dass kollektive Entscheidungsprozesse bewusst gestaltet werden, dass Menschen auch unter Unsicherheit gemeinsam Orientierung entwickeln und Führung zu einem verantwortungsvollen Prozess wird.

Deshalb scheitern Nachhaltigkeit, Transformation oder Zukunftsfähigkeit selten an fehlenden Strategien. Sie scheitern daran, dass Organisationen die Art und Weise, wie sie führen und entscheiden, kaum verändert haben.

Nicht Perfektion schafft Vertrauen, sondern Authentizität und die Fähigkeit, den sozialen Raum zu halten und gleichzeitig adaptiv und gestaltend zu bleiben.

Und gleichwohl gibt es Leader und Organisationen, die auch in Zeiten, in denen Nachhaltigkeit nicht „en vogue“ ist (wie gerade), in soziale und ökologische Nachhaltigkeit investieren, die verantwortungsvoll handeln und Profite machen.

Zum Beispiel Anderskompetent, ein Social-Profit-Unternehmen aus Salzburg, das sich die gesellschaftliche Teilhabe für alle Menschen zum Ziel gesetzt hat. Menschen mit kognitiven und Mehrfachbehinderungen werden dabei unterstützt, ein selbstbestimmtes Leben mit Arbeit und in den eigenen vier Wänden zu führen. Das gemeinnützige Unternehmen geht seit Langem den oft nicht leichten, aber wichtigen Weg, neben der sozialen auch die ökologische Integrität ins Zentrum zu rücken. Mit Solarenergie, einem nachhaltigen Business Modell, das vor allem auf Recyclen alter Elektrogeräte setzt, und vielen weiteren strategischen Entscheidungen, die auf Nachhaltigkeit einzahlen. Die Geschäftsführung und das Management-Team arbeiten seit Jahren intensiv mit uns als externe Sparringpartner*innen an ihrer Führung – zum Beispiel an wechselseitigem Vertrauen – und haben gelernt, ihr Unternehmen gemeinsam zu steuern.

Ähnlich Vialit, eine international tätige Unternehmensgruppe aus Braunau, die in einer ressourcenintensiven Branche – dem Straßenbau und der Straßenerhaltung – seit Jahrzehnten auf nachhaltige Straßenbautechnologien wie etwa nachwachsende Rohstoffe und emissionsarme Verfahren setzt. Beide Unternehmen bezeichnen wir als „schöne Organisationen“. Sie verbinden Wirtschaftlichkeit mit sozialem und ökologischem Handeln und profitieren nicht nur am Arbeitsmarkt davon.  

Transformation ist also kein Strategieprojekt. Sie ist ein Bewusstseinsprozess. Sie beginnt dort, wo Führung den Mut hat, Zukunft neu zu denken, Vertrauen aufzubauen und Verantwortung gemeinsam zu tragen. Nicht Technologie entscheidet über Zukunftsfähigkeit, sondern wie schnell wir Vertrauen und Verbindung aufbauen. Die Zukunft braucht soziale Integrität sowie langfristige, nachhaltige Strategien und Business Modelle. Die Zukunft braucht Leader und Gestalter*innen, die bereit sind, dieses neue Bewusstsein aufzubauen und zu verkörpern.

Cornelia Bründlinger, Lothar Wenzl