Transformation travels at the speed of trust

„Die Welt spielt verrückt.“ „Alles ist unplanbar geworden“. Das sind typische Antworten von Manager*innen, die wir im Frühjahr 2025 zu den aktuellen Herausforderungen befragt haben. Wir leben in einer Welt voller Veränderungen und Multikrisen, aber auch Chancen. Es ist eine Zeit des Übergangs, der Disruptionen, eine Zeitenwende.

Unsicherheit, Unplanbarkeit und Veränderung sind allgegenwärtig. Obwohl wir dies schon vor 30, 20 und 10 Jahren und zuletzt während der Covid-Pandemie gesagt haben, ist heute vieles anders. Die Ursache liegt in der Gleichzeitigkeit des enormen gesellschaftlichen sowie ökologischen Wandels und der Veränderung des Wirtschaftssystems. Das war in dieser Intensität und Geschwindigkeit noch nie der Fall.

Das politische System, das einen Rahmen bilden sollte, schwankt. Selbst scheinbar sichere Errungenschaften wie Demokratie, freie Medien oder die Entflechtung von wirtschaftlicher und politischer Macht sind im Wanken. Dies führt zu einem Klima der Unsicherheit, Angst und sogar einer Sinn-Erosion, die John Vervaeke als „The Meaning Crisis“ bezeichnet. Gleichzeitig werden in dieser Phase, auch Dekadenz genannt, Paradigmen und Glaubenssätze brüchig und veränderbar – das eröffnet neue Chancen und Perspektiven. Beides zeigen wir in diesem Artikel und dieser Ausgabe auf – und auch, wie Changemaker*innen und Organisationen erfolgreich damit umgehen können.

Wie kann eine Transformation gut bewältigt werden?

Kräftige Bilder einer guten Zukunft

Change braucht „a story that moves us“ – ein kräftiges, verkörpertes Narrativ einer Zukunft, in der die Organisation kräftig, zuversichtlich und kompetent auf den Märkten auftreten, mit ihren Kund*innen interagieren und dafür die bestmöglichen Produkte und Services abliefern kann.

Solange Entwürfe fehlen, die tatsächlich die Menschen in der Organisation bewegen, die so zu ihnen sprechen, dass sie diese in ihrer täglichen Arbeit verkörpern (quasi automatisch umsetzen und leben) können, wird ein großes Ziel, eine Vision keine Chance auf Umsetzung haben. Dabei ist es weniger relevant, was auf dem Papier steht, wichtiger ist wie die Vision entstanden ist. Können die Key Player in einer Organisation fühlen und denken, wo es hingehen soll, dann werden sie eine ungleich größere Chance haben, diese zu leben und dann mit vielen gemeinsam an dieser Story mit voller Kraft arbeiten.

Die Firma Weitzer beispielsweise hat sich aus dem traditionellen Geschäft mit Holzböden heraus folgende Frage gestellt: „What if we redefined and changed wood”. Ein exzellentes Beispiel, wie man mit Glaubenssätzen arbeiten kann: „Wenn wir Holz neu denken, bis es keine Grenzen mehr kennt, stoßen vielleicht auch unsere Ressourcen nicht an ihre Grenzen.” Holz zu einem überall verwendbaren Rohstoff zu machen, leitet die Firma seither auf ihrem Weg. Da der Rohstoff durch die Arbeit verwendbar wie etwa Stahl geworden ist, entstehen ganze Innenausstattungen von Autos genauso wie Teile in Hochgeschwindigkeitszügen. Aus nachwachsendem Rohstoff, CO₂ neutral und gut für uns alle.

Fokus auf Ressourcen

Gerade in schwierigen Zeiten und unter hohem Druck ist es wichtig, die vorhandenen Ressourcen bewusst in den Blick zu nehmen. Mit Ressourcen meinen wir nicht nur Zeit und Geld, sondern alles, was für eine Veränderung hilfreich und unterstützend sein kann. Wie zum Beispiel Kompetenzen und Haltungen, Allianzen oder unterstützende Entwicklungen im Inneren der Organisation, aber auch in der Gesellschaft. Mit „positive change“ ist keine Bewertung gemeint, sondern – „positiv“ abgeleitet vom lateinischen „ponere“ (setzen, stellen legen) – eine Veränderung, die das Vorhandene gut im Blick hat und gezielt nutzt. Ist sich eine Organisation ihrer Ressourcen bewusst, wird Energie frei, es entsteht Zuversicht. Und damit der Mut, auch tiefgreifende Veränderungen rechtzeitig anzupacken.

Muster und Glaubenssätze in den Blick nehmen

In der hohen Dynamik der Welt werden die nötigen Veränderungen immer tiefgreifender. Schlichte Optimierungen innerhalb der bestehenden Logik reichen nicht nur nicht aus, um noch antwortfähig zu bleiben. Ein Verharren in der alten Logik kann sogar gefährlich sein, weil es notwendige Veränderungen verzögert und die Menschen mit Scheinaktivität einlullt.

Tiefgreifende Veränderungen machen Veränderungen unserer Muster notwendig. Und dann ist Kultur nicht mehr Kontext, sondern auch selbst Gegenstand der Veränderung. Dann gilt es, eingeübte, aber unbewusste Muster und Glaubenssätze beschreibbar und besprechbar zu machen und infrage zu stellen. Die Brille, durch die wir auf die Welt sehen, muss auch selbst in den Blick genommen werden.

Beteiligung

Um große Veränderungen erfolgreich umzusetzen, braucht es das Mitwirken möglichst vieler Menschen. Damit wird ihre frühe und breite Beteiligung in Veränderungsprozessen noch stärker zum Erfolgsfaktor als bisher. Menschen unterstützen Ideen, Visionen, Prozesse, wenn sie mitgeholfen haben, sie zu erschaffen. Dafür bietet sich die Arbeit in dialogischen Großgruppenformaten wie Real-Time-Strategic-Change-Conference, Future Search, Open Space etc. an. Gleichzeitig braucht es mehr dialogische Kommunikation statt reiner Information.

Von B2B zu B2B und B2C: Bisher hatte das mittelständische Unternehmen seine Produkte ausschließlich über Zwischenhändler verkauft (B2B). Zunehmend wurden die Produkte für Gewerbetreibende und Händler optimiert. Die Herausforderungen und der Bedarf der eigentlichen Nutzer*innen ging nahezu verloren, weil es keinen direkten Kontakt gab. Deshalb sollten nun Konsument*innen auch direkt angesprochen werden (B2C). Ein fundamentaler Umbau des Business Modells und infolge der Strukturen und Prozesse wurde notwendig, neues Knowhow musste aufgebaut werden. Dafür wurden die Mitarbeiter*innen sehr früh und umfassend am Prozess beteiligt: Die neue Story, ein neues Leitnarrativ, das die Menschen bewegte, wurde gemeinsam entwickelt. Das war entscheidend, denn auch die Bedenken waren groß: „Wir haben doch gar kein Know-how, um mit den Endkunden zu reden, wir sind doch Produktbauer“. Die Veränderung gelang: Es wurden Sales-Einheiten und Flagship-Stores aufgebaut, um neue Gesamtlösungen für Endkunden zu schaffen. Im Endeffekt konnten durch eine verbesserte Lieferkette sogar wesentliche Schritte Richtung C0₂-Neutralität gesetzt werden.

A space that holds us

All dies braucht einen Rahmen, der hält, „a space that holds us“ – einen Rahmen, der Vertrauen entstehen und wachsen lässt. Denn Vertrauen ist die wichtigste Ressource in Veränderungsprozessen, oder anders gesagt: „Transformation travels at the speed of trust.“ Wer sich in einer Changemaker- oder Leadership-Rolle befindet muss zunächst einmal in sich selbst Vertrauen und Halt finden. Das bedeutet, die eigene Unsicherheit auszuhalten, mit Ängsten (ja, alle Menschen haben Ängste) umzugehen, sie nicht zu leugnen, sondern sie zu erkennen, anzunehmen und durch diese Phase durchzugehen. Das ist entscheidend. Denn Zuversicht entsteht erst, wenn wir uns mit dem Schwierigen beschäftigt haben. Brene Brown nennt dies „Braving the wilderness“. In Zeiten extremer Turbulenzen wird dies zur wichtigsten Ressource und damit auch zum Wettbewerbsfaktor. Neben dem Vertrauen in uns selbst, braucht es Vertrauen in andere (kollektives Vertrauen) und Vertrauen in Prozesse, wie zum Beispiel die Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen. Ein Erfolgsgeheimnis, um Vertrauen aufzubauen, ist wieder der Dialog in großen Gruppen. Dadurch entsteht fast beiläufig auch das Commitment für die Umsetzung. Wie im Fall eines Projektes einer der großen Universitäten des Landes, in dem die gemeinsam von den beteiligten Bereichen geschaffene und verkörperte Vision so überzeugend war, dass damit dutzende Kernprozesse überarbeitet werden können.

Transparente Entscheidungen

Damit der Rahmen hält, braucht es eine klare und sinnvolle Governance, die Beteiligung und schnelle, kluge Entscheidungen möglich macht. Ganz im Unterschied zu so vielen kreisförmigen Modellen, die häufig als Gegenmodell zu Hierarchie entstanden sind, braucht es ein funktionales Nutzen von Hierarchie und nicht ein Leugnen dieser. Alles andere überfordert die Menschen, verlangsamt bis verunmöglicht Entscheidungen und dauerhafte Motivation. Erst die eigene Transformations-Organisation, neben der bestehenden Struktur, ermöglicht das Beobachten von zu verändernden Mustern und das konsequente Intervenieren, um die Organisation Schritt für Schritt vom alten, dysfunktional gewordenen Ist zum veränderten Soll zu führen. In dieser Change-Organisation werden Entscheidungen in der neuen Form über Ressourcen aller Art getroffen.