Wenn Streit die Arbeit dominiert

„Unser Geschäftsführer Markus M. ist völlig unfähig“, stand im Mail von Norbert B. das er gleich einmal an alle 80 MitarbeiterInnen der Firma sandte, von der IT-Abteilung, bis zum Verkauf, von der Produktentwicklung bis zum Marketing. Der Wirbel war groß, ein klassischer Fall von Mobbing, oder in diesem Fall von Bossing. Hätte das Mail KollegInnen von Norbert B. betroffen hätte die Führung handeln müssen, um Umgangsformen dieser Art zu verhindern. In diesem Fall traf es den Gründer und Geschäftsführer des Unternehmens. Also noch ein Grund mehr für ihn zu handeln, wenn er seine Autorität nicht verlieren wollte. Dabei war Norbert B. ein erfolgreicher, kompetenter Mitarbeiter, seit 20 Jahren im Unternehmen, den Markus M. nicht verlieren wollte. Was war da passiert?

„So eine Aktion steht normalerweise am Ende einer schon länger andauernden Eskalation“ erklärt Mag. Heidemarie Köfler, Coach und Personalentwicklerin. Wenn MitarbeiterInnen Veränderungen nicht verstehen oder zu wenig Informationen darüber haben, entwickeln sie oft beinahe abstruse Vorstellungen, warum Führungskräfte bestimmte Entscheidungen treffen, wie ‚sie wollen den Mitarbeitern schaden‘ oder sie ‚piesacken‘, oder schlicht Geld sparen.

Wenn Führungskräfte wollen, dass Ihre MitarbeiterInnen, vor allem ihre High Performer mit ihnen an einem Strang ziehen, dann sind Transparenz und klare, zeitgerechte Information, über ihre Veränderungspläne sehr wichtig. Idealer Weise beziehen sie Ideen und Vorschläge ihrer Mannschaft in ihre Überlegungen mit ein, dann stehen die Chancen gut, dass alle oder zumindest die meisten „in dieselbe Richtung rudern“.

Ist die Ursache von Mitarbeiterunzufriedenheit für Führungskräfte nicht erkennbar, helfe es  zum Beispiel, MitarbeiterInnen in so einer Situation zu fragen, mit welcher Idee sie ins Unternehmen gekommen sind und was sich in der Zwischenzeit verändert hat. Oder sie gedanklich in die Rolle der Geschäftsführung schlüpfen zu lassen und mit ihnen eine Soll-Ist-Analyse durchzuführen und alle daraus resultierenden Konsequenzen durchzudenken. So sei es möglich, Missverständnisse oder kleine Kränkungen, die durch Unwissenheit, Unachtsamkeit oder Zeitdruck entstehen, wieder aufzulösen. „Das fruchtet natürlich nur, wenn beide Seiten, die Führungskraft und der/die MitarbeiterIn ernsthaft an der Sache interessiert sind“, erklärt Köfler.

Im Fall von Norbert B. hat die die Geschäftsführung gleich am nächsten Tag mit den Rädelsführern gesprochen. In mehreren Meetings mit allen MitarbeiterInnen thematisierte sie den Umgang miteinander. „Das war vollkommen richtig so“, sagt Köfler. „Die Geschäftsführung muss in so einem Fall sehr zeitnah handeln und klarstellen, dass dieses Verhalten nicht tragbar ist, dass man überrascht und enttäuscht ist und dass man verstehen will, was genau passiert ist.“ Mündlich ist immer besser als schriftlich. Ob das möglich ist hängt auch von der Größe des Unternehmens ab. Auf keinen Fall darf die Geschäftsführung sofort emotional, per Mail reagieren.

In eine andere Kategorie fallen MitarbeiterInnen, die nur auf ihren eigenen Vorteil bedacht sind. „SelbstoptimiererInnen“ nennt sie Heidi Köfler. Ein Fall, wie ihn Manuela M. erlebt hat. Sie ist Eigentümerin eines Friseursalons mit 15 Angestellten, der sowohl die übliche Haarpflege anbietet als auch Perücken anpasst. Letztere bringen einen deutlich höheren Umsatz als erstere. Da die MitarbeiterInnen eine Provision erhalten, wenn sie ein festgelegtes Umsatzziel überschreiten, sind Perückenaufträge heiß begehrt. „Bei uns ist Teamplay extrem wichtig“, erklärt Manuela M., darauf müsse sie kontinuierlich achten. Vor einigen Jahren hatte sie eine Mitarbeiterin, die sich am Empfang des Salons positionierte und sich einen Großteil der Perückenaufträge selbst zugespielte. Das ging nicht lange gut, denn das System ist für alle transparent. „Gute MitarbeiterInnen verliert man nicht gerne, daher habe ich einige Gespräche mit dieser Mitarbeiterin geführt“, sagt Manuela M. „Aber es half alles nichts. Sie änderte ihr Verhalten nicht und ich musste sie schließlich kündigen.“

Auch bei Norbert B. haben die Gespräche nichts bewirkt. „Danach sind die Anwürfe versteckter gekommen“, erzählt Markus M. Die Stimmung war im Keller, die Konflikte nahmen zu. Als dann auch noch eine engagierte Mitarbeiterin kündigen wollte, weil sie diese Spannung nicht mehr aushielt, entschied er Norbert B. zu kündigen. „Es war eine extrem harte Entscheidung, einen hochkompetenten Mitarbeiter zu verlieren. Ausgerechnet zu einem Zeitpunkt, wo sehr viel zu tun war.“ Mit dieser Entscheidung hatte niemand im Unternehmen gerechnet, auch nicht Norbert B. „Wir haben einen Workshop organisiert, in dem alles aufgearbeitet werden konnte. Das hat sich gelohnt. Die Stimmung ist heute viel besser und unsere Ergebnisse sind sehr gut“, freut sich Markus M, dass es letztlich die richtige Entscheidung war.

Heidi Köfler gibt den Führungskräften in beiden Fällen recht: „Wenn ein Konflikt so eskaliert ist, dass man keine gemeinsamen Lösungen mehr finden kann, soll man sich lieber früher als später trennen, bevor Einzelne den Brunnen vergiften.“ Konflikte in Unternehmen kosten ungemein viel Geld, weil die MitarbeiterInnen ständig damit beschäftigt sind (Stichwort: Konflikte haben Vorrang) und sich nicht auf ihre Arbeit konzentrieren können. Es bewährt sich meist, sich in diesen Situationen externe Unterstützung zu holen. Klagen MitarbeiterInnen eher diffus über zu hohe Belastungen, kann eine Analyse  der Arbeitssituation unter dem Titel der „Betrieblichen Gesundheitsförderung“ Klarheit darüber schaffen, wo der Schuh drückt. Brechen Konflikte offen aus, ist externe Mediation anzuraten. „Die Wahrnehmung und Wirklichkeit der MitarbeiterInnen und jene der Führungskräfte sind oft  sehr unterschiedlich“, sagt Köfler und ist überzeugt: „Es zahlt sich daher aus, immer wieder genauer hinzuschauen, nachzufragen und die Bilder abzugleichen.“

Köfler abschließend: „Mein Credo ist, die Menschen sind nur im Vertrauen gut. Wenn sie darauf vertrauen können, am richtigen Platz zu sitzen und für ihre Arbeit geschätzt zu werden, dann engagieren sie sich auch für das Unternehmen.“

Tipps

• Nehmen Sie sich am Anfang viel Zeit für Gespräche mit neuen MitarbeiterInnen. Finden Sie heraus, was sie motiviert und ob sie ins Unternehmen und in Ihr Team passen. Wenn nicht trennen Sie sich!
• Führen Sie MitarbeiterInnen am Anfang enger und finden Sie heraus, ob er oder sie eine engere oder weitere Führung braucht.
• Vereinbaren Sie Ziele und besprechen Sie, ob sie erreicht wurden oder nicht. MitarbeiterInnen testen ihre ChefInnen ob sie die Ergebnisse tatsächlich auch einfordern. Das macht jeder und jede!
• Achten Sie auf das Klima in Ihrem Bereich – Respektlosigkeit fängt mit der Sprache an.
• Achten Sie auf die stillen MitarbeiterInnen. Man merkt es oft nicht, wenn es ihnen zu viel wird und dann fallen sie plötzlich um.
• Teilen Sie die Erfolgsverantwortung. Sonst sitzen die MitarbeiterInnen im Sessel und Sie müssen tanzen.
• Führen Sie regelmäßig strukturierte Mitarbeitergespräche und evaluieren Sie Zufriedenheit und Leistung. Wie viele Aufträge wurden so ausgeführt wie ich es wollte? Oder habe ich sie dann selbst erledigt? Fahren wir noch in dieselbe Richtung?

Autorin: Roswitha M. Reisinger

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