Unternehmensstrategien, Geschäftsmodelle, Prozesse der Zusammenarbeit verändern sich rasant. Digitalisierung trägt dazu massiv bei, ist aber nicht alleinige Auslöserin. Wieso es Sinn macht, über Kooperationen bewusst nachzudenken und die Auswirkung des eigenen unternehmerischen Handelns auf das Umfeld in den Blick zu nehmen.

Plötzlich ist alles anders

Die Welt ist komplex geworden. Die Dynamik nimmt zu. Krisen treten in gefühlt zunehmender Geschwindigkeit und nebeneinander auf. Adam Tooze beschreibt das als Polykrise: Die Bedrohungen beeinflussen, verstärken sich gegenseitig und gefährden den bis vor Kurzem noch angenommenen Konsens zu gesellschaftlichen Errungenschaften wie Demokratie oder den sozialen Zusammenhalt. Scheinbar parallel dazu stellen Digitalisierung und KI alle Lebensbereiche auf den Kopf, besonders in der Wirtschaft. Unternehmen müssen rasch und kräftig handeln – trotz zunehmender Widersprüche, wie Gleichzeitigkeit von globaler digitaler Vernetzung, politischem Nationalismus und wirtschaftlichem Separatismus. 

Die Auswirkungen sind offensichtlich. Vorhersehbarkeit und Planbarkeit nehmen rapide ab, Entscheidungen müssen in zunehmend kürzerer Zeit auf Basis immer weniger Grundlagen getroffen werden, bislang funktionierende Geschäftsmodelle, Produktionsformen und Prozesse sind plötzlich nutzlos.

Aber ging das wirklich plötzlich? Waren die Formen des bisherigen Wirtschaftens wirklich nützlich? Oder haben sie uns erst in diese missliche Lage gebracht? – Eine wichtige Frage, aber nicht die wichtigste. Denn jetzt geht es darum, rasch gangbare Wege zu finden, wie Manager*innen mit der Situation umgehen können.

Vernetzung schafft Öko-Systeme

Wer heute mit Verantwortlichen spricht, hört eines immer wieder: Allein schaffen wir das nicht. Ohne intelligente Formen von Zusammenarbeit, ohne das Eingehen von Partnerschaften, ohne Vertrauen kommen wir da nicht raus.

Rein ökonomisch betrachtet entstehen – durch KI befeuert – neue Branchen und Geschäftsmodelle, eine Netzwerk-Ökonomie. Aber wie können Unternehmen durch neue Formen der Zusammenarbeit Wert schaffen? Und wie müssen die internen und externen Netzwerke gestaltet werden? Dafür ist es nötig, sich von lieb gewonnenen Glaubenssätzen zu verabschieden. Und plötzlich kann es gelingen, mit bisherigen Konkurrent*innen zu kooperieren oder mit Akteuren, die anders ticken und scheinbar gar nichts mit dem eigenen Geschäft zu tun haben, gemeinsame Nenner zu finden.

Von der Suchmaschine zum Tech-Konzern: Erinnern wir uns, dass Google ursprünglich eine Suchmaschine war. Heute erforscht der Tech-Konzern autonomes Fahren – Google Street View ist in diesem Kontext zu sehen. Das Tochterunternehmen WAYMO erhielt im August 2023 die Genehmigung, in San Francisco autonome Taxifahrten ohne Fahrer*in anzubieten. Das Auto wurde mit Audi entwickelt. Software, Plattformlösung und Daten steuert der Tech-Konzern bei. UBER ist teils Partner, teils Konkurrent. 

Die Kooperation hat das Potenzial, die Logik, wie „Autogeschäft“ funktioniert, zu revolutionieren. Die selbstfahrenden Autos werden nicht für Endabnehmer*innen produziert – die Kund*innen zahlen für den Transport von A nach B und nicht für den Erwerb eines Autos. Der Kern des Geschäftes ist das Sammeln und Nutzen von Daten. WAYMO ist dabei, den Fahrtendienst auf die USA auszurollen und einen ersten Standort in Asien zu eröffnen. Nebenbei: Der Begriff „Standort“ fühlt sich in diesem Kontext anachronistisch an.

Und wie löst das die Klimakrise?

Zugegeben: gar nicht. Es wird das Bild von Städten verändern (weil die fahrbaren Daten-Sammel-Maschinen in Bewegung bleiben, statt zu parken), es wird das Konzept „Individualverkehr“ verändern und es gibt Hinweise, wohin die Wirtschaft gehen kann. Zumindest aus heutiger Sicht und bei aller Unvorhersehbarkeit. Es zeigt, welches Innovationspotenzial in Kooperation steckt.

Aber nicht nur dafür braucht es neue Formen des Zusammenarbeitens. Die zunehmende Komplexität unserer Welt überfordert Einzelne und Unternehmen. Zunehmend wird klar: Es kann nur gemeinsam gelingen.

Die seit Langem unser Bild von Unternehmen prägende Top-down-Organisation scheint ausgedient zu haben. Neben den hierarchischen Strukturen werden laterale Verbindungen immer bedeutender. Zahlreiche Forscher*innen unterschiedlicher Wissenschaftszweige befassen sich mit diesem Paradigmenwechsel. Der Soziologe Dirk Baecker fasst es so zusammen: Die Strukturform der nächsten Gesellschaft ist nicht mehr die funktionale Differenzierung, sondern das Netzwerk.

Stand-alone-Lösungen kann kaum eine Organisation mehr anbieten. Die Kooperation gleichwertiger Partner*innen gewinnt an Bedeutung und verändert die Logik der Zusammenarbeit. Einer der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren in der global vernetzten Wirtschaft ist die gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Wissen, um neue Werte zu schaffen.

Mutige Nachhaltigkeitsstrategie:
Über die energieintensive Papierbranche kann seit Langem kaum gesprochen werden, ohne die anhaltenden, wirtschaftlich schwierigen Rahmenbedingungen zu erwähnen. Im Zuge eines Generationenwechsels entscheidet sich die Heinzel Group für eine mutige Nachhaltigkeitsstrategie. Der Papierkonzern will bei der sozialökologischen Transformation bewusst Teil der Lösung sein und entwickelt die Produktion in Richtung Kreislaufwirtschaft. Alleine kann das nicht gelingen. Es geht nur mit starken Beziehungen in der Lieferkette und zu anderen Stakeholdern. 

Analog bleibt wichtig

Vernetzung im weitesten Sinne bedeutet heute auch die Vernetzung von digitalen und analogen Wirklichkeiten, beispielsweise im Umgang mit Daten. Um ein Netzwerk gut steuern zu können, sind neue Technologien und Daten wichtig. Andererseits brauchen Menschen Räume für persönlichen Austausch, Reflexion, gemeinsames Nachdenken und Lernen. Nora Bateson spricht in diesem Zusammenhang über warme Daten, die ergänzend zu den quantitativen, kalten Daten eine zusätzliche Dimension des Verstehens anbieten. Wenn wir Denken und Fühlen verbinden, können auch komplexe Kontexte kommuniziert und Herausforderungen gemeistert werden.

Führung, die berührt

Erfolgreiches Wirtschaften ist nicht nur die rationale Lösung von sachlichen Problemen, sondern bedeutet auch die Herstellung eines emotionalen Konsenses. Das braucht Führung, die positiv berührt und Identitätsangebote macht. Es geht dabei immer um Anerkennung, Achtung und die Herstellung von Gerechtigkeit. Partizipation erzeugt einen Resonanzraum, in dem die Menschen gehört werden. Teil der Gemeinschaft zu sein, heißt wahrgenommen werden – in dieser Form realisiert sich heute Zugehörigkeit. Dieses spornt wiederum die Mitarbeiter*innen an, ihr Potenzial in der Organisation zu entfalten. Die Verknüpfung von digitalen und analogen Entwicklungen kann emotionale, soziale und kognitive Nähe herstellen und die Autonomie von lokalen Einheiten stärken.

Housing First: Das Neunerhaus, eine auf private Initiative hin entstandene Non-Profit-Organisation in Wien, hat es geschafft, das Konzept „Housing First“ durch enge Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung, mit Wirtschaftsunternehmen, Interessensvertretungen und NGOs zu etablieren. Die grundlegende Erkenntnis (warm data) war, dass ein regulärer Mietvertrag für obdachlose Menschen die Voraussetzung ist, das eigene Leben in den Griff zu bekommen. Davor galt, dass sich Betroffene zuerst psychisch und sozial stabilisieren müssen und erst als „Belohnung“ ein Dach über dem Kopf erhalten haben. Housing First ist das Ergebnis der Zusammenarbeit von Akteur*innen aus sehr unterschiedlichen Feldern und Logiken, verbunden durch ein tieferes Verständnis der komplexen Situation der Wohnungslosigkeit über Zahlen-Daten-Fakten hinaus. Das Prinzip Housing First wurde 2024 in die Wohnungslosen-Strategie des österreichischen Sozialministeriums übernommen.

Anita Lung, Harald Lederer